可復制的領導力 樊登的9堂商業課

發表時間:2019/12/13   來源:   作者:
[導讀] 互聯網時代,每一位知識工作者,都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力,而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。

編輯推薦

1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。
2. 首*公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。
3. 北京大學國家發展研究院教授 陳春花、獵豹移動CEO 傅盛 作序推薦。
4. 馬東 (米未傳媒創始人)、戴威 (ofo共享單車創始人)、余建軍(喜馬拉雅FM聯合創始人)、宗毅(芬尼克茲創始人)等聯袂推薦。
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者,學會領導力,收獲影響力。
6. 9大行動鐵律,34項關鍵技能,北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寧等都推崇的團隊管理法則。
內容簡介
互聯網時代,每一位知識工作者,都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力,而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。
領導力不是天生的基因帶來的能力,而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具:溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機,活得體面而富有尊嚴,那么:
領導力便是你的人生必修課!
作者簡介
樊登
3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人,國內領導力專家。他提出的“可復制的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗,深刻影響海爾、華為、蘇寧、中國銀行等企業,并被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。
精彩書評
陳春花 /北京大學國家發展研究院教授/
從管理幅度的有限性來說,任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同,但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控制等。作者能夠以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書,尤其是在強調基礎管理的部分,的確有其獨到之處。請讀者借助這本書,腳踏實地好好練練基本功吧。

傅 盛 /獵豹移動CEO/
作為社會化的智慧生物的人,我們是具備很強的自我改造能力的,只要堅信方法論的有效性,構建起自己的科學思考邏輯,我們完全可以用自己對自己的刻意練習,去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理,領導力其實并不是某些人天然具備的一種天賦,也不是一種不可意會的藝術,而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力,和語文、數學本質上沒什么區別。

馬 東 /米未傳媒創始人/
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一系列矛盾。而我們普遍缺乏規范的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供了一個經過驗證的系統方法,由此也能看出來為什么樊登讀書會能夠高速穩健地發展,值得所有創業者學習!

戴 威 /ofo共享單車創始人/
每次和樊老師聊天都很受啟發,他似乎有用不完的工具和方法,任何我們在創業中遇到的問題在他那里總有一個特別恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展,是我*欣賞的商業模式。

余建軍 /喜馬拉雅FM聯合創始人/
《可復制的領導力》一書顛覆了普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知,讓每個人都可以輕松掌握領導力的法門。

宗 毅 /芬尼克茲創始人/
好的管理一定要建立一套體系,讓領導者在與不在結果都是一樣的,只有這樣才能真正解放領導者。領導者一定要明白,自己總有離開的那一天,能不能建立體系,才是企業長治久安的關鍵。
目錄
推薦序 管理有標準// 陳春花 VII
推薦序 領導力可以習得// 傅 盛 XI
自 序 我看出來了,你的短板就在領導力! XIII

第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001

過去企業管理員工,靠的是嚴格約束;現在企業管理員工,靠的是相互吸引。一個有野心的管理者,需要將每名員工變成團隊的戰略合作者。

人人都能學會領導力 003
領導力是可以標準化的 014
提升領導力的四重修煉 021

第2 章 明確角色定位,避免親力親為 029

管理者的使命是培養員工,打造有戰斗力的團隊,而不是將員工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事參與。衡量一個管理者能力的高低,就是看他能培養多少能干的人才。

管理就是通過別人完成任務 031
學會授權,別怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049

第3 章 構建游戲化組織,讓工作變得更有趣 057

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工,金錢和夢想 已經不是吸引他們工作的最重要的理由,讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設定明確的團隊愿景 059
制定清晰的游戲規則 065
建立及時的反饋系統 071
自愿參與的游戲機制 076

第4 章 理清關系,打造團隊一致性 085

團隊不應被稱為“ 家”,而應是一支球隊,大家聚在一起是為了進步,為了贏得最終勝利。唯有如此,才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

團隊就是“球隊”,目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事,變成他自己要做的事 095
前員工是熟人,而非路人 099

第5 章 用目標管人,而不是人管人 107

目標是一切管理的基礎和開始。對于個人來說,目標是內心堅不可摧的精神支柱;對于企業來說,目標是推動企業發展的最大驅動力。

企業管理,說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標才是好目標 122
套用公式制定團隊目標 128
目標管理的標準化 133

第6 章 利用溝通視窗,改善人際溝通 137

人際溝通的信息就像一面窗,分為四個象限,有效溝通就是這四個象限的有機融合。

隱私象限:正面溝通,避免誤解 139
盲點象限:利用反饋看到自身局限 151
潛能象限:不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限:讓員工尊重你,而不是怕你 164

第7 章 學會傾聽,創建良性的交流通道 171

傾聽是溝通的基礎,善于傾聽的人才能當個好領導。傾聽不能止于聽,在聽的過程中要對信息進行解析,并給出積極的回應。

用心傾聽,建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198

第8 章 及時反饋,讓員工尊重你、信任你 205

激勵可以讓員工業績翻倍,訓斥會讓員工陷于低迷,不同的反饋技巧結果千差萬別。能夠接受和給予反饋,是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

別用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”,避免誤解和傷害 212
通過正面反饋,引爆你的團隊 220
負面反饋時,對事莫對人 230

第9 章 有效利用時間,拒絕無效努力 241

管理者只有科學地安排好事務的處理順序,才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時,管理者要有激發成員的熱情和創意的能力,以提高整體決策的效率和質量。

把時間用在關鍵要務上 243
告別氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259

精彩書摘
管理就是通過別人完成任務

說起管理的定義,每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單,說出來可能會噓聲一片:通過別人完成任務。這里面有兩個點:一是完成任務,二是通過別人。一個人只要符合這兩點,他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人,只要有辦法讓別人幫他放羊,他就是一個管理者。
在這兩個要點之中,哪一點更難做到呢?通過別人。很多人不會“通過別人”,其實是他不放心“通過別人”,還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事,在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身,對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了,員工掙錢不一定靠上班,勉強上班還遇到這樣的管理者,不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了,現代企業的管理者,與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作,除了上下屬的關系,還有同事的關系;除了管理職能,還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者,但是他們感覺非常累。為什么呢?他們妄圖以一己之力完成所有任務,不借助團隊成員的力量,始終忙忙碌碌,員工反倒非常清閑。
現實生活中,我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的:白手起家,以敬業、勤奮著稱,公司運營了很多年,開始步入正軌,隨著業務不斷擴大,發現忙不過來了,那就招聘員工吧,讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢?得盯著點兒,小心他們犯錯,于是大小事務都要過問,整日里忙忙碌碌,員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處,比如少雇員工、節省成本、保證做事質量,壞處也是顯而易見的,沒有給員工足夠的信任,他們必然不會經過磨練,不能獨立承擔重要任務,一直在等待老板的指令,而老板卻疲于奔命,到頭來,雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方,就好比你是前鋒,覺得后防不力,就老幫后衛防守;覺得中場組織很差,就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候,卻找不到你這個正印前鋒的影子,那球隊還能贏得了球嗎?
從央視離職后,我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次,我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門,市場總監就非常生氣地跟我說:“我不干了。”
我很詫異,趕忙問他原因。市場總監答道:“你根本不需要我,整個談判過程都是你自己說,我連嘴都插不上。”
那時,我覺得有些委屈,心想這個市場總監未免太矯情了。到后來我才認識到,對方站在你身旁,卻發現自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起,我就意識到,一個優秀的管理者,要克制自己對事情的“不放心”,給員工更多的表現機會,盡量放權給員工,讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一個問題就是:怎么才能讓手下人“服”你?
有一次我到海爾講課,臺下有一個學員就這樣問我:“怎樣才能讓手下人服你?”我讓在場的其他學員作答,其中有名學員的答案是:“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維,但想想看,這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到,比如車間的班組長、分廠廠長,他們從基層做起,熟悉每個工種,能力出色,于是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時,“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總,手下人數以萬計,有無數的工種和團隊,如果老總有這樣的思維,那不是把自己累死,就是把海爾玩死!管理者對自己的定位非常重要,對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同,一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說,有些話必須說。一句話,管理者的使命是培養員工,打造有戰斗力的團隊,而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務

說起管理的定義,每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單,說出來可能會噓聲一片:通過別人完成任務。這里面有兩個點:一是完成任務,二是通過別人。一個人只要符合這兩點,他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人,只要有辦法讓別人幫他放羊,他就是一個管理者。
在這兩個要點之中,哪一點更難做到呢?通過別人。很多人不會“通過別人”,其實是他不放心“通過別人”,還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事,在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身,對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了,員工掙錢不一定靠上班,勉強上班還遇到這樣的管理者,不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了,現代企業的管理者,與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作,除了上下屬的關系,還有同事的關系;除了管理職能,還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者,但是他們感覺非常累。為什么呢?他們妄圖以一己之力完成所有任務,不借助團隊成員的力量,始終忙忙碌碌,員工反倒非常清閑。
現實生活中,我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的:白手起家,以敬業、勤奮著稱,公司運營了很多年,開始步入正軌,隨著業務不斷擴大,發現忙不過來了,那就招聘員工吧,讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢?得盯著點兒,小心他們犯錯,于是大小事務都要過問,整日里忙忙碌碌,員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處,比如少雇員工、節省成本、保證做事質量,壞處也是顯而易見的,沒有給員工足夠的信任,他們必然不會經過磨練,不能獨立承擔重要任務,一直在等待老板的指令,而老板卻疲于奔命,到頭來,雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方,就好比你是前鋒,覺得后防不力,就老幫后衛防守;覺得中場組織很差,就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候,卻找不到你這個正印前鋒的影子,那球隊還能贏得了球嗎?
從央視離職后,我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次,我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門,市場總監就非常生氣地跟我說:“我不干了。”
我很詫異,趕忙問他原因。市場總監答道:“你根本不需要我,整個談判過程都是你自己說,我連嘴都插不上。”
那時,我覺得有些委屈,心想這個市場總監未免太矯情了。到后來我才認識到,對方站在你身旁,卻發現自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起,我就意識到,一個優秀的管理者,要克制自己對事情的“不放心”,給員工更多的表現機會,盡量放權給員工,讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一個問題就是:怎么才能讓手下人“服”你?
有一次我到海爾講課,臺下有一個學員就這樣問我:“怎樣才能讓手下人服你?”我讓在場的其他學員作答,其中有名學員的答案是:“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維,但想想看,這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到,比如車間的班組長、分廠廠長,他們從基層做起,熟悉每個工種,能力出色,于是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時,“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總,手下人數以萬計,有無數的工種和團隊,如果老總有這樣的思維,那不是把自己累死,就是把海爾玩死!管理者對自己的定位非常重要,對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同,一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說,有些話必須說。一句話,管理者的使命是培養員工,打造有戰斗力的團隊,而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過別人完成任務

說起管理的定義,每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單,說出來可能會噓聲一片:通過別人完成任務。這里面有兩個點:一是完成任務,二是通過別人。一個人只要符合這兩點,他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人,只要有辦法讓別人幫他放羊,他就是一個管理者。
在這兩個要點之中,哪一點更難做到呢?通過別人。很多人不會“通過別人”,其實是他不放心“通過別人”,還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事,在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身,對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了,員工掙錢不一定靠上班,勉強上班還遇到這樣的管理者,不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了,現代企業的管理者,與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作,除了上下屬的關系,還有同事的關系;除了管理職能,還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者,但是他們感覺非常累。為什么呢?他們妄圖以一己之力完成所有任務,不借助團隊成員的力量,始終忙忙碌碌,員工反倒非常清閑。
現實生活中,我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的:白手起家,以敬業、勤奮著稱,公司運營了很多年,開始步入正軌,隨著業務不斷擴大,發現忙不過來了,那就招聘員工吧,讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢?得盯著點兒,小心他們犯錯,于是大小事務都要過問,整日里忙忙碌碌,員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處,比如少雇員工、節省成本、保證做事質量,壞處也是顯而易見的,沒有給員工足夠的信任,他們必然不會經過磨練,不能獨立承擔重要任務,一直在等待老板的指令,而老板卻疲于奔命,到頭來,雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方,就好比你是前鋒,覺得后防不力,就老幫后衛防守;覺得中場組織很差,就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候,卻找不到你這個正印前鋒的影子,那球隊還能贏得了球嗎?
從央視離職后,我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次,我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之后剛出對方單位大門,市場總監就非常生氣地跟我說:“我不干了。”
我很詫異,趕忙問他原因。市場總監答道:“你根本不需要我,整個談判過程都是你自己說,我連嘴都插不上。”
那時,我覺得有些委屈,心想這個市場總監未免太矯情了。到后來我才認識到,對方站在你身旁,卻發現自己不被需要的感覺是多么難受。從那時起,我就意識到,一個優秀的管理者,要克制自己對事情的“不放心”,給員工更多的表現機會,盡量放權給員工,讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一個問題就是:怎么才能讓手下人“服”你?
有一次我到海爾講課,臺下有一個學員就這樣問我:“怎樣才能讓手下人服你?”我讓在場的其他學員作答,其中有名學員的答案是:“要做什么都比手下人強。”
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下人強”是極為常見的管理者思維,但想想看,這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到,比如車間的班組長、分廠廠長,他們從基層做起,熟悉每個工種,能力出色,于是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時,“做什么都比手下人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總,手下人數以萬計,有無數的工種和團隊,如果老總有這樣的思維,那不是把自己累死,就是把海爾玩死!管理者對自己的定位非常重要,對“通過別人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同,一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說,有些話必須說。一句話,管理者的使命是培養員工,打造有戰斗力的團隊,而不是將員工的工作都加在自己身上。

前言/序言
我看出來了,你的短板就在領導力!

我講了十年領導力的課程,一直有一個不可觸碰的問題在教室里徘徊,就好像客廳里人人看不見的大象一樣。那就是:“如果你講的課程那么有用,為什么自己不去搞個企業?”我在私下里聽EMBA(高級管理人員工商管理碩士)的同學調侃說“EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經掙到錢的人怎么掙錢”。當然,張良并沒有創業,但他可以教劉邦當皇帝;德魯克只是個旁觀者,卻給了斯隆很大幫助。老師可以用“志不在此”解釋,但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想,聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關系,所以很多沒怎么讀過書的人能夠毫無負擔地成為暴發戶,進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力還是一眼就能看出來的。看什么呢?你就看他的痛苦指數。每創造一百萬價值所需要讓自己和他人付出的痛苦量,就能夠衡量他的領導力。就像我們小時候上學一樣,玩命學習成就的學霸不新鮮,開開心心考上哈佛的才是鳳毛麟角。社會是對教育的復制,因為教育教給我們要想獲得成果就要付出代價,所以大部分人在工作時也都接受了這個“必要之惡”的前提。不信,你看多少企業家都是一副咬緊牙關的樣子。“今天很痛苦,明天更痛苦,后天很美好……”都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也看樣學樣,恨不.....

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